Har konsulenten et pedagogisk og etisk ansvar? - Conmotoh
15582
single,single-post,postid-15582,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,vertical_menu_enabled,side_area_uncovered_from_content,qode-theme-ver-7.7,wpb-js-composer js-comp-ver-4.4.3,vc_responsive

Har konsulenten et pedagogisk og etisk ansvar?

29 Jun Har konsulenten et pedagogisk og etisk ansvar?

«Mange konsulenter er i grunnen uansvarlige elskere. De sprer idéer, men føler intet ansvar for å kontrollere at idéene skal gjennomføres med suksess.»

–Fra Ichak Adizes: Lederens fallgruber

Tilbakeblikk

We trained hard – but it seemed
that every time we were beginning
to form up in teams,
we would be reorganised……
We tend to meet any new situation
by reorganising,
and a wonderful method it can be
for creating the illusion of progress,
while producing confusion, inefficiency
and demoralisation.

– Petronius Arbiter, død 66 e. Kr. En av de mest innflytelsesrike medlemmer av Neros hoff.

Jeg vet ikke om de brukte konsulenter på den tiden, med det ser i hvert fall ut til at omorganisering som svar på endringer i situasjonen ikke er noe vi konsulenter i det 20. århundre har funnet på.

Machiavelli, som mange ledere leser, er også inne på omorganisering som problemløsning i sin bok The Prince. Denne ble skrevet på 1500-tallet.

Hverken Nero eller Machiavelli er forøvrig best kjent fordi de tok pedagogisk ansvar for sine organiseringer og omorganiseringer. De var nok heller av den oppfatning at hensikten helliger middelet.

På 1960 og 70-tallet kaltes bedriftskonsulentene for rasjonaliseringseksperter. De var fryktet av mange ansatte, fordi det betydde oppsigelser når de ankom bedriften. Dette var Scientific Management. De hadde støtte av vitenskapen. Alt var observerbart og kunne måles.

Mange av dem var svært dyktige, og de gjorde en glimrende jobb. Ofte hadde de ingeniørutdannelse, og de hadde muy kunnskaper om verdiskapingen i bedriften. De fulgte varens flyt gjennom alle behandlingsledd, og de fant frem til overflødige ledd. Arbeidet de gjorde lignet på det vi i dag kaller Business Process Reengineering.

Pedagogikk og etikk var ikke deres område. Mange av dem var nok opptatt av det som enkeltmennesker, men det hørte ikke med i faget. Her var det rasjonaliteten som styrte, og den hadde støtte av vitenskapen.

Parallelt med dette foregikk mye forskning ved universitetene, som dreide seg om ikke-hierarkiske organisasjoner og selvstyrte grupper. For å nevne noen få av dem som var opptatt av dette: Thorsrud og Ebeltoft ved Arbeidsforskningsinstituttet, Emery ved Universitetet i Melbourne, og Trist og Wilson ved Tavistock-instituttet.

I tillegg skrev Thomas Mathiesen boken «Det uferdige», som omhandlet endringsberedskapen hos mennesker. Han sier:»Frihetens øyeblikk er det å gå inn i det ubyggede felt.»

Fra rasjonaliseringsekspertene på den ene siden, og den mykere, la oss kalle det pedagogiske retningen – den som beskjeftiget seg med menneskers vilje og intensjon – på den andre siden, var det lang.

Men begge ga verdifulle bidrag til den forståelsen av organisasjoner vi har i dag.

Dagens situasjon

Konsulentbransjen er en lite regulert bransje. Den har liten grad av felles fagstolthet, og det er mye innbyrdes konkurranse.

Fordi fellesfølelsen og fellesskapet er tynt, er det i stor grad opp til hvert enkelt konsulentfirma – eventuelt i samarbeid med oppdragsgiver – å definere hvilket pedagogiske ansvar man tar på seg når man går inn i en ny bedrift. Oppdragsgiver krever – merkelig nok- sjelden en pedagogisk gevinst i form av at konsulenten skal legge igjen læring av varig verdi i bedriften.

Derfor gjør vi konsulenter stort sett som vil på dette området. Riktig nok er vi avhengige av å bli oppfattet som dyktige for overleve, men det kan se ut om dyktigheten av og til blir vurdert mer ut fra øyeblikksopplevelsen -kanskje til og med underholdningsverdien- enn hva den fører til av økonomiske resultater på sikt.

Og dersom konsulenten har et pedagogisk og etisk ansvar – hva innebærer det?

Pedagogikk kan defineres som «læren om undervisning og læring». Å ta et pedagogisk ansvar vil måtte bety at man også tar ansvar for at bedriften og den enkelte ansatte faktisk lærer noe som de kan bruke når konsulenten er ferdig med sitt oppdrag.

Etikk kan defineres som «vitenskapen om de moralske verdier og den riktige handlemåte». Å ta et etisk ansvar vil måtte bety at konsulenten både oppfører seg moralsk høyverdig overfor sin oppdragsgiver, og at hans råd hjelper bedriften til en stadig høyere moralsk standar.

To retninger innenfor konsulentverdenen

Også i dag er det to tydelige retninger innenfor konsulentverdenen.

Begge har tatt opp i seg forskningen og perspektivene fra 60 og 70-tallet med endringsberedskap, teamarbeid og oppmykning av linjeorganisasjonene. Begge legger stor vekt på både individuell frihet og kreativitet, samt at arbeidsmiljøet skal fremme kreativitet. Kunnskap har også fått verdi på en helt annen måte enn tidligere.

Den ene retningen er representer ved store konsulentselskaper som både har organisasjons- og informasjonsteknologisk kompetanse. De har tatt konsekvensen av at den teknologiske utviklingen er i ferd med bli styrende for måten vi organiserer våre bedrifter. De er store nok, og har nok bredde og dybde i sin kunnskap, til å kunne reorganisere en bedrift totalt.

Ofte er disse selskapene inne i bildet ved store funsjoner, men også ved omstrukturering av organisasjones som ikke har evnen til å endre seg i takt med hva markedet krever.

Når disse selskapene inngår en avtale med en bedrift, er det normalt selve organiseringen avtalen dreier seg om -ikke pedagogikken. Ansvaret for å lede de ansatte inn de nye organisasjonsformene er ledelsens, medmindre man spesielt ber om at konsulentselskapet skal ta ansvaret også for implementeringen.

Det som dessverre ofte skjer, er at implementeringen rett og slett faller ut. Resultat blir, at det som så ut som en innsparing på papiret, ble til en stor utgift fordi mange av de ansatte ble demotivert gjennom måten omorganiseringen skjedde på, og derfor faktisk saboterte det nye.

Har konsulentselskapet eller bedriftsledelsen det pedagogiske ansvaret her?

Det er bedriften som sitter igjen med sluttansvaret og regningen, og de ansatte som sitter igjen med sårene.
Konsulentselskapet kan ofte si at de har ryggen fri, fordi de gjennomførte oppdraget i henhold til avtalen. Men spørsmålet jeg synes det er på høy tid at vi stiller, er om man som konsulent har et moralsk ansvar for å si fra også hva som ikke inngår i avtalen. Dersom implementering av de nye systemene ikke er med i avtalen, mener jeg bør si fra, fordi oppdragsgiver så åpenbart regner med det i mange tilfeller.

For kunden må det være lov å ikke vite. Konsulenten må ta ansvar for å fortelle hva som ikke inngår i prisen.

Itte asfalter krøtterstien!

Disse ord ble sagt under et foredrag om Business Process Reengineering av Amund Kristoffersen i Hedmark Bedriftsutvikling. Det han mente var at enhver organisasjon har sine «krøtterstier» -arbeidsmetoder som naturlig har utviklet seg over år, og som henger sammen med bedriftskulturen.

Så kommer et konsulentfirma som skal innføre et nytt og lønnsomt IT-system. Dersom man da ikke er oppmerksom på den naturlige og foranderlige «krøtterstien», kan man komme til å «asfaltere» den, og dermed lage fastlåste veier og systemer oppa den. Dette kan komme til å vekke en motvilje hos medarbeiderne som faktisk gjør at det nye systemet ikke blir lønnsomt, fordi de ikke er særlig motiverte.

«Asfalteringen» er nok unngåelig i dag, men det er nødvendig å legge inn et slingringsmonn som gjør utviklingen av stadig nye «krøtterstier» mulig.
Bedriften er en levende organisme. Å forstå dette er helt vesentlig for å lykkes på lang sikt.

Her har konsulenten et pedagogisk og etisk ansvar for gi informasjon. Mange svikter på dette feltet, i sin iver etter å få solgt inn et system.

Et kompetanseproblem som må løses, og det haster

Konsulenter generelt har vært ivrige forkjempere for at bedriftene skal bli mer prosjektorienterte. Prosjektorganiseringen hadde skjedd uansett, om enn ikke i samme tempo som nå; linjeorganisasjonene går i oppløsning, og mer fleksible organisasjoner er nødvendig i vår foranderlige verden. Men, og det er et stort men, det vi ikke har tatt nok hensyn til i prosjektorganiseringen, er hvordan den langsiktige og strategiske kompetansehevingen skal bli ivaretatt.

Det som nå skjer i mange bedrifter, er at medarbeidere går fra prosjekt til prosjekt.
Prosjektene er basert på en etterspørsel i markedet, f.eks. utviklingen av et nytt produkt, hvor en kunde faktisk står og venter på at det skal bli ferdig. Det haster som regel.

Dersom det er linjelederen som har personalansvaret, er det denne som også har ansvaret for den langsiktige utviklingen av kompetansen for den enkelte medarbeider. Da er det også denne som har muligheten til å sette medarbeiderens utvikling i sammenheng med bedriftens strategiske satsning. For å kunne gjøre dettte, er det av avgjørende betydning at leder og medarbeider treffes av og til.

I mange bedrifter gjør de faktisk ikke det. Noen steder har de tatt konsekvensen av dette, ved at medarbeideren selv melder seg på kurs som er interessante. Andre bedrifter har latt personalansvaret gå over til prosjektlederne.

Konsekvensen blir i begge tilfeller, at tenkningen blir preget av kortsiktighet. Det som skulle sikre at bedriften har den nødvendige kompetanse for å møte markedet slik det vil komme til å se ut om fem år, er fjernet. Ingen bygger langsiktig kompetanse i disse bedriftene.

Her har, etter min mening, konsulentene et stort pedagogisk ansvar for å bringe denne forståelsen inn.

Den andre retningen er konsulenter som selv definerer seg om idealister, som hjelpere. De ser sin rolle hovedsaklig som å hjelpe bedriften fram til egne beslutninger, samt å bidra til stadig større læring i bedriftene.

Rundt omkring i verden vokser det opp sentre for lærende organisasjoner -ofte som samarbeidsprosjekter mellom universiteter og konsulentfirmaer.

Ett eksempel er The Learning Company Project i Lancaster. De gjennomfører utviklingsprogrammer i organisatorisk læring, og de gir stadig ut litteratur som omhandler programmene og teoriene de bygger på.

Ett annet eksempel er konsulentfirmaet Ankerhus i Århus. De har bygget opp en helhetlig teori rundt lærende virksomheter. Denne teorien kaller de for sosialøkologi, og den bygger på Steiners filosofi, Montessoris pedagogikk og Lievegoods lederteori.

Ett tredje eksempel er et prosjekt her i Norge, kalt Et lærende nettverk. Dette er et samarbeid mellom Norges Forskningsråd, konsulenter fra Semco, Avenir, Bates og Handelshøyskolen BI.

Deres målsetting er 1) å forstå kunnskapssamfunnet, og 2)å forvalte og utvikle virksomheters kunnskapskapital.

De sier at det er de enkleste metodene som viser seg å fungere best – læringsmetoder der deltagerne bruker seg selv så naturlig som mulig – ikke de kompliserte metodene, fordi de gjerne blir lagt vekk etter at prosjektet er over.

Ett fjerde eksempel er Creative Learning Systems i San Diego. Her har de utviklet praktiske, prosjektbaserte metoder som fremmer deltagernes egne læremuligheter. De bygger opp ansvarsfølelsen for egen læring, samt virksomhetens kreative potensial.

Felles for disse læringsbaserte sentrene er at de ser på læring som overordnet. Det vil si at bedriften og individene skal sitte igjen med ny og anvendbar kunnskap når konsulenten er ferdig med sitt oppdrag, m.a.o. skal kunnskapskapitalen i bedriften være større når konsulenten er ferdig.
Felles for disse sentrerne er også at de både ønsker å ha et samfunnsperpektiv og et virksomhetsperspektiv på det de gjør. De ser på virksomheten som en levende organisme.
Den er avhengig av, og den innvirker på sine omgivelser.

I tillegg bruker mange av dem kunst i sine arbeidsmetoder.

Opprydning i konsulentbransjen

Norges Bedriftsrådgiverforening har gjort et stort arbeid for å rydde opp i bransjen når det gjelder etikk. Foreningen har hatt el prosjekt gående over flere år som har utarbeidet etiske regler og en Vær-varsom-plakat. Det er meningen at medlemmene skal gi denne plakaten ut til sine oppdragsgivere ved inngåelse av nye avtaler, slikt at man kan ha åpenhet omkring både kundens og konsulentens målsetting med arbeidet, samt hvem som har ansvar for hva.

Noen ganger har det vist seg at konsulenten har hatt skjulte agendaer under oppdraget. Disse er det nå hensikten å ta fatt i.

Fremtiden

Den nye aksjeloven, som trådte i kraft 1.1.99, åpner opp for å ta goodwill med i betraktningen når man verdisetter bedriften. Dette er helt nytt, og det vil innebre at vi stadig oftere kommer til å få se at bedriftene tar med i vurderingen sin samlede kompetanse og sin menneskelige kapital.

Sannsynligvis vil det bevisstgjøre kjøperne av konsulenttjenester når det gjelder den kompetansemessige verdien som skal ligge igjen i bedriften etter at konsulentoppdraget er avsluttet.

Alle som har arbeidet med utvikling av mennesker og organisasjoner vet at mennesker lærer noe når man snakker om noe som er viktig for dem. Hvis det ikke oppleves som viktig, får det man sier ingen virkning.

Derfor er det lite lønnsomt -i tillegg til at det er pedagogisk uforsvarlig- å innføre systemer uten at menneskene det gjelder er med, med hele sin motivasjon og vilje.

Min oppfatning er at det er de bedriftslederne som har de ansatte på sin side, som vil lykkes i fremtiden.

Konsulentens ansvar er å bidra til at ledere og ansatte får tilgang på sine indre ressurser – kunnskap og vilje- og at de bruker disse ressursene til sammen å løfte mot felles mål. De dyktigste medarbeiderne skifter beite når de ikke får brukt seg selv.

Litteratur

  • Herbst, Ph. G.: Alternativ til hierarkisk organisasjon Tanum-Norli 1977
  • Machiavelli, N.: The Prince Oxford University Press 1979
  • Mathiesen, T.: Det uferdige Pax Forlag 1971
  • Nisbet, R.: Sosiologi som kunstform Universitetsforlaget 1978
  • O’Shea, Madigan: Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses they Save and Ruin Nicholas Brealley Publishing 1997
  • Pedler, Burgoyne,Boydell:Den lærende virksomhed Forlaget Ankerhus 1997
    Senge,P.M.: Den femte disiplin. Kunsten å skape den lærende organisasjonHjemmets bokforlag 1991
  • Tidsskriftet FOKUS på konsulentbransjen nr 7 og 8, 1998
print