Ni teser om fremtidens leder - Conmotoh
15584
single,single-post,postid-15584,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,vertical_menu_enabled,side_area_uncovered_from_content,qode-theme-ver-7.7,wpb-js-composer js-comp-ver-4.4.3,vc_responsive

Ni teser om fremtidens leder

29 Jun Ni teser om fremtidens leder

1) Lederen må være i kontakt med fremtiden for å kunne ta gode beslutninger i nåtiden

Fremtiden er hele tiden til stede i form av små frø. Evnen til å se disse fremtidsfrøene, vil bli stadig viktigere for ledere.

Vi har lenge hatt trendforskere, men de har i stor grad fungert på siden av organisasjonene og bedriftene. Arbeidslivsforskerne har vært mer opptatt av nødvendigheten av å se alt i historiens lys for å kunne forstå utviklingen.

Vi skal ikke forkaste nødvendigheten av å forstå historien, men vi må fokusere mye sterkere på fremtiden enn før, fordi den er så fremmed, så annerledes. Vi kan ikke lengre trekke slutninger om fremtiden ut fra fortiden. Sagt med andre ord:

«The future ain’t what it used to be.» Casey Stengel

2) Lederen må være klar over at fremtiden bærer i seg stadig større endringer

At fremtiden er full av forandringer, er noe fremtidsforskerne er enige om. Samfunnet vil gå gjennom økonomiske oppturer og nedturer. Dette er ikke nytt. Men det nye er at opp- og nedturene går raskere, og at utslagene blir større.

Forandringene i samfunnet stiller stadig nye krav til organisasjonene og bedriftene – både de offentlige og de private. De fleste av oss har i den senere tid vært med på en eller annen omorganisering. Dette er bedriftenes forsøk på å tilpasse seg samfunnsendringene, og disse omstillingsprosessene og omorganiseringene vil aksellerere.

De vil i stadig større grad også føre til at organisasjonsstrukturene, slik vi kjenner dem i dag i form av linjeorganisasjonen, blir borte.

Vi ser allerede i dag at bedrifter er i ferd med å firme andre former for organisering. De nye organisasjonsformene kan eksempelvis være teamorganisering, prosjektorganisering eller matriseorganisering. Felles for dem alle er at kommandolinjene tar andre veier enn tidligere, og at de blir mindre tydelige.

Tendensen til at bedrifter legger ned avdelinger som ikke står for bedriftens kjernekompetanse, og så kjøper denne kompetansen igjen i form av konsulenttjenester – såkalt outsourcing- vil øke. I fremtiden vil langt flere mennesker selge sine tjenester til de store bedriftene uten at de er ansatte. Bedriftene vil ha behov for arbeidskraften, men de vil ikke i samme grad som nå ha stillinger. Denne utviklingen har allerede kommet svært langt i f.eks. England.

Vi vil også få se at viktige beslutninger kommer til å bli tatt i uformelle fora. Beslutninger vil måtte tas raskere, og lederen vil ofte ikke kunne ta seg tid til å samle et formelt møte. Han eller hun vil oppleve ledermøtene som liten effektive. Forandringene nedover i organisasjonen vil nemlig sannsynligvis skje raskere enn i toppledelsen. Derfor vil det nok i mange bedrifter sitte igjen en toppledelse som har dårlige forutsetninger for å ta effektive beslutninger.
Årsaken til dette er et mange toppledere, som ser nødvendigheten av endringer i organisasjonen, ikke ser tilsvarende behov i ledergruppen. Dermed fortsetter de med en form for representasjonsdemokrati, hvor alle som rapporterer direkte til den øverste lederen møter; uansett om de har noe å bidra med eller ikke. Utviklingen kommer til å løpe forbi ledermøtene i den form vi kjenner dem i dag.

Nedbyggingen av linjeorganisasjonen vil først skje i private bedrifter, og deretter i det offentlige.

3) Lederen må kunne tåle kaos

Fordi forandringene skjer så raskt, vil vi ikke lengre kunne puste ut etter en omorganisering og si: «Nå har jeg endelig fått organisasjonen på plass!Sånn vil jeg ha det i fremtiden!»

Verden er temmelig kaotisk, og mer kaotisk vil den bli. Det er dette kaoset som vil gjenspeile seg i organisasjonsendringene. Når vi forsøker å forstå hva som skjer rundt oss, ved å være analytiske og logiske, får vi ikke fatt i hva som er de egentlige drivkreftene. Vi vil drives stadig mer av krefter som er irrasjonelle, og som vi ikke klarer å begrunne.

Det samme gjelder den organisasjonen vi leder. Den utvikler seg ikke lengre fra A til B og deretter til C; den gjør hopp i forskjellige retninger, ofte flere samtidig, og vi sitter igjen med våre analyser og lurer på hva som skjedde.

Det er feil å se på utviklingen som en bil som går i en retning ad gangen, raskere og raskere. Utviklingen går ikke raskere, men sprer seg som en vifte og berører stadig flere områder. Derfor føler vi at det er så vanskelig å følge med.»Jon Bing i VG 31.desember 1996

4) Lederen må kunne leve med motsetninger

Verden vil bli stadig mer motsetningsfylt. Den vil være både rasjonell og irrasjonell på samme tid. Den dyktige leder må kunne bruke både følelsene og fornuften. Han eller hun må hverken være et rent følelsesmenneske, eller et rent fornuftsmenneske. Det rene følelsesmennesket lar seg så alt for lett rive med, uten å få perspektiv på hva som skjer. Det rene fornuftsmennesket lar seg aldri rive mes, så han eller hun får ikke oppleve den luft under vingene som man også må ha for å kunne løfte blikket og se fremover.

Det motsetningsfylte innebærer også at lederen må forstå at verden blir både hardere og mykere på en gang. Den teknologiske utviklingen virker hard og kald, og den vil få en del mennesker til å falle utenfor. Imidlertid ser vi samtidig at stadig flere mennesker kommer til å samarbeide, ta vare på hverandre og i det hele tatt være opptatt av menneskelige verdier.

Lederen må med andre ord sørge for at organisasjonen er på høyden teknologisk, samtidig som han eller hun får frem det samarbeidspotensial som vil ligge i organisasjonen. Disse to faktorer vil være avgjørende for om organisasjonen blir effektiv og konkurransedyktig.

Enda en viktig motsetning som lederen må forstå, er forholdet mellom de stadig nye trendene på den ene siden, og de grunnleggende menneskelige sannheter på den andre. Jo mer man ønsker å ta del i det nye, jo viktigere blir det å kjenne til de allmennmennsekelige sannheter; de som ikke forandrer seg.

Er man i tvil om hvor disse befinner seg, er det bare å gå tilbake til den gamle litteraturen. Man kan starte med Gilgamesj, lese Odysséen og Iliaden, fortsette med greske tragedier, og lese seg fremover i historien til man kjenner igjen det allmennmenneskelige. Det vil kunne forhindre at man tar overfladiske belustninger hvor man ikke får med seg menneskene i organisasjonen.

5)Lederen må kunne skape levedyktige visjoner og strategier. Han eller hun må ha føttene på jorden og hodet i himmelen

Grunnen til at det blir så viktig med visjoner og strategier er kaoset og motsetningene. Dette vil gjøre styring mer påkrevet enn før. Det vil bli vanskeligere for det enkelte menneske å orientere seg.

Den styringen det er snakk om her, er en annen form for styring enn tidligere. Det er en form for styring som vil erstatte de klare beslutnings- og kontroll-linjene i nåværende organisasjoner. Det er en styring som følger av at de ansatte har klare, kommuniserte mål å gå etter.

Med at visjonene og strategiene skal være levedyktige, mener jeg noe som både peker fremover og som har forankring dypt inne i organisasjonen på samme tid. Hvis ledelsens strategi og bedriftens kultur går i hver sin retning, vil det i fremtiden være bedriftskulturen som vinner. Den vil være sterkest, fordi det er den som er bedriften. Uten forankring i bedriftskulturen blir det andre kun idéer og tanker.

6) Lederen må ta organisasjonens interne kommunikasjon på alvor

For å få organisasjonens med på de gjentatte endringsprosessene, må alle være med. Alle ansatte må forstå hva som skal skje og hvorfor. Alle må vite hvor veien videre går.

Lederen må sørge for at det finnes kanaler hvor kommunikasjonen kan gå i alle retninger.

Når ledere er oppgitte over organisasjonens motvilje mot forandring, og lurer på hva årsakene er, kan svaret være så enkelt som at lederens drøm ikke er den ansattes drøm, og at den ansatte ikke er blitt spurt.

7) Lederen må ha en verdiforankring for å være troverdig

På grunn av endringene, det kaotiske og det stadig mer motsetningsfylte, vil den lederen som vet hva han eller hun står for etisk og moralsk, og lar dette styre valgene, være langt sterkere enn en som ikke kjenner sitt verdigrunnlag. Sistnevnte vil lettere miste fotfestet når han eller hun må velge mellom det lønnsomme, men risikofylte på den ene siden, og det som står for en etisk verdi på den andre. Han eller hun har ikke ballast nok til å være menneske når fristelsene blir for store. Og de kommer til å bli store i tiden fremover. Det vil komme et vell av lettvintløsninger, og den som velger dem kan komme til å ta av som en nyttårsrakett, og komme ned igjen like raskt. En stabil og varig organisasjon vil aldri være bygget på lettvintløsninger.

Ved siden av de etiske og moralske verdier, vil miljøvern bli noe av det viktigste; kanskje det aller viktigste. Når de som er barn i dag vokser opp, vil det å ta vare på jordkloden være en hovedprioritering.

Flere norske bedrifter diskuterer nå verdiforankring som et konkurransefortrinn i fremtiden.

9) Lederen må slippe organisasjonens kreativitet løs. Organisasjonen må gjøres levende

«Vi kommer til å vinne, og den industrialiserte vestverdenen til å mislykkes. Det er ikke mye dere kan gjøre ved det, fordi årsakene finnes inne i dere selv. Bedriftene deres er bygget på Taylors modell. Enda verre er det at hodene deres er det. Med sjefer som tenker mens arbeiderne tar seg av skrutrekkerne, er dere innerst inne overbevist om at dette er den rette måten å ta seg av forretningsdriften på. For dere er det vesentligste i godt lederskap å få idéene ut av hodene på sjefene og ut i hendene på arbeiderne.
Vi er kommet forbi stadiet med Taylor. Vi vet at forretningsdrift er svært komplekst og vanskelig. Bedriftens evne til å overleve blir etterhvert så uforutsigbar og risikofylt, at fortsatt eksistens bare avgjøres gjennom å mobilisere en smule av intelligens -hver eneste dag.»

Konosuke Matusshita. Gründeren av Matusshita Electronic Company, National Panasonic og Technichs

For å få til en nytenkende og forandringsvillig organisasjon må vi tenke som Matusshita her beskriver. Vi må ta i bruk medarbeidernes mangfoldighet. Vi må la folk få utfolde seg og bruke langt mer av seg selv enn de fleste får anledning til i dag.

Kimmen til kontinuerlig fornyelse ligger i organisasjonens kreativitet. Derfor ligger svaret på hvordan man skal få med seg organisasjonen i en forandringsprosess nettopp i å få frem denne kreativiteten. Absolutt alle ansatte må involveres; alle har kreativ energi.

John Kao sier i sin bok Kreativitet på arbeidsplassen at vi nå er inne i kreativitetens tidsalder, og at lederen må forandre sin rolle fra å være kontrollør til å bli en frigjører av kreativitet for å skape levedyktige organisasjoner.

De som ikke involveres blir lett de som motarbeider det nye. De blir organisasjonens daukjøtt.

En revitalisering av bedriften vil være å ta disse kreftene i bruk.

Anbefalt litteratur for videre lesning:

  • Belbin, Meredith: The Coming Shape of Organization. Butterworth-Heinemann 1996
  • Handy, Charles: The Empty Raincoat Arrow 1995
  • Kao, John: Kreativitet på arbeidsplassen Cappelen Akademisk Forlag 1996
  • Glen Peters: Beyond the Next Wave Pitman Publishing 1996
  • Popcorn, Faith: The Popcorn report Arrow 1992
print